Prowadzenie firmy nie składa się wyłącznie z liczb, ofert, sprzedaży i planowania. Trzeba czasem pokazać własną twarz i opinię publicznie, zmierzyć się z oceną innych, zareagować na przekraczanie granic albo oddzielić indywidualną efektywność pracownika od wpływu jego zachowania na współpracę. Im dłużej problem pozostaje nienazwany, tym trudniej później ustalić jasne granice. Jednocześnie reakcja oparta wyłącznie na emocjach może pogłębić konflikt. Dlatego warto oddzielać fakty od interpretacji.
Widoczność w sieci oznacza również kontakt z oceną innych
Rozwój obecności online często prowadzi do większej ekspozycji właściciela lub eksperta. Wtedy nie da się kontrolować wszystkich reakcji odbiorców. Trudność pojawia się wtedy, gdy potrzeba uniknięcia krytyki staje się silniejsza niż cel komunikacji. Rozwiązaniem nie musi być zmuszanie się do coraz większej ekspozycji. Bardziej praktyczne może być zdecydowanie, jakie treści naprawdę chce się udostępniać, a następnie zbudowanie sposobu publikowania, który da się utrzymać.
Pomaga również rozdzielenie kilku rodzajów informacji zwrotnej. Merytoryczna korekta może pomóc poprawić treść, natomiast obraźliwy komentarz pozbawiony argumentów nie musi być traktowany jak wartościowa ocena. Łatwiej zachować dystans, gdy komentarze są analizowane według ich treści, a nie samego faktu pojawienia się. Jeżeli jednak napięcie związane z ekspozycją wykracza poza zwykły dyskomfort, artykuł poradnikowy nie powinien być traktowany jako diagnoza problemu.
W zespole lepiej nazywać konkretne problemy niż oceniać człowieka
Kiedy współpraca staje się trudna, szybko pojawiają się ogólne określenia osoby. Ogólna etykieta brzmi prosto, ale nie wskazuje zachowania, które należy zmienić. Znacznie bardziej użyteczne jest zapisanie konkretnych sytuacji. Zamiast stwierdzenia „to bardzo trudny człowiek” można opisać, że dana osoba ignoruje uzgodniony sposób komunikacji. {Nie wymaga od menedżera zgadywania intencji, ale pozwala odwołać się do zdarzeń, które można omówić.
Nie każda ostra rozmowa świadczy o trwałym wzorcu zachowania. Ludzie mogą nie zgadzać się co do sposobu realizacji zadania, popełnić błąd w stresującej sytuacji albo reagować niepotrzebnie ostro w pojedynczym momencie. Inaczej należy analizować pojedynczy incydent, a inaczej stały schemat. Jeżeli problem wraca, warto przygotować fakty przed rozmową i określić, jakie zachowanie jest oczekiwane zamiast jedynie mówić, czego nie wolno.
Trudna rozmowa ma dotyczyć zachowania i jego skutku
Zamiast zaczynać od oceny pracownika, lepiej uporządkować fakty: co się wydarzyło, co było jego konsekwencją i jakiego zachowania oczekuje się w przyszłości. Komunikat „jesteś nieprofesjonalny” pozostawia dużo miejsca na spór o ocenę. Znacznie konkretniejsze jest wskazanie, że podczas spotkania ktoś kilkukrotnie przerywał wypowiedzi innych, a następnie wyjaśnienie, jak taki sposób działania wpływa na zespół. Dzięki temu przedmiotem rozmowy pozostaje zachowanie, a nie wzajemne przypisywanie sobie złych motywów.
W prowadzeniu firmy mogą pojawiać się bardzo różne problemy emocjonalne i interpersonalne, dlatego na liście tematów wymagających dokładniejszego przeanalizowania może pojawić się: Jak radzić sobie z lękiem przed oceną, gdy pokazujesz się w sieci. Każdy z tych problemów wymaga innego sposobu działania. Wspólnym elementem może być jednak ustalenie, na co mamy realny wpływ oraz wybranie reakcji adekwatnej do sytuacji. {Im dokładniej uda się oddzielić zachowania, konsekwencje i emocje, tym mniej prawdopodobne staje się reagowanie na ogólną etykietę zamiast na rzeczywiste zdarzenie.
Dobre wyniki nie anulują wpływu na zespół
Szczególnie trudna sytuacja pojawia się wtedy, gdy osoba osiąga dobre wyniki, ale jej zachowanie regularnie destabilizuje współpracę. Łatwo wtedy odkładać rozmowę, bo „wyniki się zgadzają”. Jednak ocena współpracy nie musi ograniczać się wyłącznie do liczby zrealizowanych zadań. Pomocne jest rozdzielenie rezultatów od sposobu ich osiągania: co dana osoba dowozi oraz czy sposób współpracy wspiera czy utrudnia funkcjonowanie zespołu.
Po rozmowie potrzebna jest również obserwacja, czy sytuacja rzeczywiście się zmienia. Dobrze określić jakiego zachowania oczekujemy, po czym można rozpoznać poprawę i kiedy wrócimy do rozmowy. {Nie chodzi o śledzenie każdej drobnej reakcji, ale o sprawdzenie, czy ustalenia przekładają się na praktykę. Jeżeli sprawa ma wymiar pracowniczy, dyscyplinarny albo może prowadzić do decyzji dotyczących zatrudnienia, kolejne działania powinny uwzględniać aktualne przepisy i konkretną sytuację, zamiast opierać się wyłącznie na ogólnej poradzie z internetu.
Nie wszystkie napięcia znikną po jednej rozmowie. Najwięcej porządku daje jednak praca na konkretach: co się wydarzyło, co zmieniło to w pracy innych i jakie granice obowiązują dalej. Takie podejście nie wymaga przypisywania ludziom trwałych etykiet. Pozwala natomiast chronić standard współpracy bez niepotrzebnej eskalacji i lepiej oceniać, czy w kolejnych sytuacjach rzeczywiście następuje zmiana.
+Reklama+